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5月27日，長(zhǎng)沙芒果館，華美樂(lè)董事長(zhǎng)鄭曉利應(yīng)邀出席第三屆中國(guó)裝修零售新物種大會(huì)暨首屆裝博會(huì)。

在眾多分享嘉賓中，華美樂(lè)代表了一類獨(dú)特的轉(zhuǎn)型企業(yè)。鄭曉利：“很多企業(yè)都是裝修向零售轉(zhuǎn)型，而華美樂(lè)則是零售向裝修、進(jìn)而向整裝轉(zhuǎn)型；至于說(shuō)是否破局，我也不知道有沒(méi)有破局，應(yīng)該是探索之旅，踐行之旅吧。”

01開(kāi)局：倉(cāng)儲(chǔ)式建材遭遇“水土不服”

1995到2005年，十年左右的時(shí)間，建材超市在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)備受矚目，市場(chǎng)表現(xiàn)非常火爆。比如，美國(guó)的Home Depot、英國(guó)的B&Q，即過(guò)去大家耳熟能詳?shù)募业脤毢桶侔簿?。這些建材超市在國(guó)外市場(chǎng)是主流，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)也一路攻城略地，成為知名的世界500強(qiáng)。彼時(shí)，業(yè)內(nèi)人士都認(rèn)為建材超市必然代表國(guó)內(nèi)市場(chǎng)發(fā)展的未來(lái)，其中也包含熱衷行業(yè)創(chuàng)新的鄭曉利。

02年，鄭曉利與合伙人做出重大抉擇，正式入局建材超市，用4年時(shí)間在東莞和廣州開(kāi)了8個(gè)大型建材超市。據(jù)華美樂(lè)董事長(zhǎng)鄭曉利說(shuō)，每個(gè)超市平均一萬(wàn)平米左右，8個(gè)就是8萬(wàn)平米。這個(gè)規(guī)模，放在20后的今天也稱得上業(yè)內(nèi)“頂流”。

不遂人意的是，當(dāng)華美樂(lè)最后一個(gè)，也就是第8個(gè)店開(kāi)出去時(shí)，問(wèn)題出現(xiàn)了。這個(gè)問(wèn)題在今天看來(lái)似乎不成問(wèn)題，但對(duì)“第一個(gè)吃螃蟹的人”來(lái)說(shuō)，卻是大問(wèn)題。問(wèn)題很簡(jiǎn)單：國(guó)外的模式在國(guó)內(nèi)水土不服！為什么建材超市在國(guó)內(nèi)水土不服呢？鄭曉利總結(jié)了三個(gè)原因：

第一，管理難。開(kāi)超市非?？简?yàn)管理能力，1個(gè)建材超市大概需要管理400到500人，8個(gè)建材超市就需要管理近4000多人。管理如此龐大的員工，需要將業(yè)務(wù)、流程、組織等等完全打通，難度非常大；

第二，成本高。倉(cāng)儲(chǔ)式建材超是獨(dú)立主體，與之后興起的家居賣場(chǎng)不同，家居賣場(chǎng)是由入駐個(gè)體戶構(gòu)成，是定稅的，而建材超市需要全額納稅。另外，倉(cāng)儲(chǔ)式建材超市有幾萬(wàn)個(gè)單品SKU，庫(kù)存成本高，盤點(diǎn)起來(lái)難度非常大，而賣場(chǎng)是入駐分散型的個(gè)體戶，雖然SKU的數(shù)量也很多，但風(fēng)險(xiǎn)都分?jǐn)偟絺€(gè)體戶身上；

第三，國(guó)內(nèi)無(wú)DIY市場(chǎng)。這是建材超市在國(guó)內(nèi)水土不服的根本原因，國(guó)外人工非常昂貴，裝修都是自己買建材自己動(dòng)手。而在國(guó)內(nèi)，所有建材買回去都是要經(jīng)過(guò)裝飾公司、施工工人來(lái)進(jìn)行施工。這樣一來(lái)，使得建材銷售過(guò)程變得非常復(fù)雜，通常來(lái)說(shuō)要過(guò)幾道手才能完成。

02被迫轉(zhuǎn)型：大賣場(chǎng)+總代理+多級(jí)營(yíng)銷渠道

為了突破倉(cāng)儲(chǔ)式建材超市在國(guó)內(nèi)的“水土不服”，更為了現(xiàn)實(shí)的“活下去”，華美樂(lè)被迫做出了第一次轉(zhuǎn)型。“我們開(kāi)了8家大的建材超市，怎么活下去成了擺在眼前的迫切問(wèn)題，所以不得不被迫轉(zhuǎn)型”。

向什么方向轉(zhuǎn)型呢？只有嘗試往輕模式方向走。轉(zhuǎn)型為代理模式，相較倉(cāng)儲(chǔ)式建材超市，這一模式無(wú)疑是“輕多了”。這樣做的優(yōu)勢(shì)是，華美樂(lè)不需要像其他區(qū)域經(jīng)銷商一樣入駐賣場(chǎng)，因?yàn)檫^(guò)去自身就是做超市的，有自己的場(chǎng)地；

過(guò)去，華美樂(lè)的所有產(chǎn)品都是從從當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商拿貨，又在同一個(gè)市場(chǎng)跟當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商競(jìng)爭(zhēng)，而分布于當(dāng)?shù)氐母鱾€(gè)經(jīng)銷商個(gè)體小，比較靈活，所以沒(méi)辦法在同一個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。華美樂(lè)過(guò)去經(jīng)營(yíng)多品類、多品牌，自然演化為多品類、多品牌的代理商。所以，順勢(shì)而為，華美樂(lè)開(kāi)啟了“賣場(chǎng)+總代理”的輕模式。

鄭曉利說(shuō)，當(dāng)時(shí)幾乎拿下了所有家居建材品類的總代理，不管是瓷磚、潔具、門類、燈飾、還是定制，都成立有專門的事業(yè)部。這種做法的好處是，華美樂(lè)有效降低了管理難度和庫(kù)存成本，成為多品類、多品牌集成商，最多時(shí)候是上百家品牌的總代理。“一個(gè)經(jīng)銷商所能干的渠道我們都干了，不僅成立了各種事業(yè)部，同時(shí)做線下零售、電商零售，還做工程，做大的2B的生意，不僅活了下來(lái)，還盈利不少。”鄭曉利總結(jié)這個(gè)階段的轉(zhuǎn)型成果。顯然，這次轉(zhuǎn)型不僅讓華美樂(lè)起死回生，而且嘗到了不少甜頭。

03主動(dòng)轉(zhuǎn)型：華美樂(lè)獨(dú)特的裝修1+N模式

解決了活下來(lái)的問(wèn)題，也解決了活得更好的問(wèn)題，但并不能解決未來(lái)。“擺在華美樂(lè)面前的新課題是：簡(jiǎn)單的經(jīng)銷商模式能持久，能長(zhǎng)遠(yuǎn)嗎？”華美樂(lè)董事長(zhǎng)鄭曉利當(dāng)時(shí)問(wèn)自己。

與上次被迫轉(zhuǎn)型不一樣，這次華美樂(lè)選擇了主動(dòng)轉(zhuǎn)型。2011年，華美樂(lè)率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)上井岡山開(kāi)了五天會(huì)，最終下決心干家裝。當(dāng)時(shí)的決策依據(jù)是：因?yàn)樽黾已b可以到前端去截留客戶，從設(shè)計(jì)、人工環(huán)節(jié)把材料裝進(jìn)去。

“當(dāng)時(shí)這個(gè)決策可能有點(diǎn)稀里糊涂，但現(xiàn)在看來(lái)，這個(gè)決策是對(duì)的。”

井岡山下來(lái)后，一幫過(guò)去賣建材的人，毫不猶豫地干起了陌生的家裝。在這個(gè)過(guò)程中，華美樂(lè)逐漸將各個(gè)品牌的代理權(quán)放棄或轉(zhuǎn)讓，形成以家裝為主導(dǎo)，加上原有的大賣場(chǎng)，形成“裝飾+大賣場(chǎng)”的選材中心。有了選材中心這樣的雛形和樣板，接下來(lái)華美樂(lè)深耕東莞、深圳和惠州三城，連續(xù)開(kāi)了70多個(gè)這樣的裝飾公司。“我們叫社區(qū)店，大概一百平方，都在小區(qū)樓下。然后在社區(qū)中截留客戶，服務(wù)客戶，把他帶到大店來(lái)成交”。鄭曉利說(shuō)。

04鎖定整裝賽道：“四個(gè)一”運(yùn)營(yíng)模式

隨著整裝成為行業(yè)新趨勢(shì)，華美樂(lè)在前一個(gè)基礎(chǔ)上又選擇了整裝賽道，重新出發(fā)干整裝。“這次轉(zhuǎn)型是水到渠成的，很自然的。對(duì)華美樂(lè)來(lái)說(shuō)，整裝剛好又是我們的優(yōu)勢(shì)所在。”鄭曉利說(shuō)道。

為什么這樣說(shuō)？因?yàn)槿A美樂(lè)是做建材超市出身的，過(guò)去積累起來(lái)的優(yōu)勢(shì)，放在整裝賽道上非常明顯。這些優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在“四個(gè)‘一’運(yùn)營(yíng)模式”，分別是：

第一個(gè)“一”：一套管理模式。規(guī)模大，不一定會(huì)有效益，因?yàn)楣芾黼y度會(huì)越來(lái)越大，這也是華美樂(lè)最早踩過(guò)的坑。所以，華美樂(lè)打造了一套統(tǒng)一的管理系統(tǒng)，這套管理系統(tǒng)適用于所有新開(kāi)的整裝館，組織架構(gòu)、流程、操作全部統(tǒng)一，甚至激勵(lì)方案都是統(tǒng)一的。

第二個(gè)“一”：一套供應(yīng)鏈。華美樂(lè)自建庫(kù)存、配送、安裝體系，這套供應(yīng)鏈系統(tǒng)可謂是華美樂(lè)的核心，因?yàn)楹芏嘌b企擴(kuò)張至三四線城市，無(wú)法有效解決供應(yīng)鏈問(wèn)題，最終折戟成沙的也不在少數(shù)。而華美樂(lè)有自己的中心倉(cāng)，所有品類做庫(kù)存、所有商品統(tǒng)一配送、這樣做，服務(wù)更有保障、成本更低，關(guān)鍵是核心要素全部掌握在自己手中，這在行業(yè)內(nèi)是不多見(jiàn)的。

第三個(gè)“一”：一套產(chǎn)品系。面對(duì)客戶的多種需求，華美樂(lè)有自己的一套產(chǎn)品系。目前華美樂(lè)有兩個(gè)大店是過(guò)萬(wàn)方的，有十一個(gè)店是800方到2000方的，但店里面所有單品全部統(tǒng)一。為滿足客戶需求，店內(nèi)有多達(dá)1600單品左右的SKU，并且能夠每年保持30%以上新品更新。量大、更新快，能夠保證產(chǎn)品及時(shí)迭代，以最少，最潮，最美，最酷的產(chǎn)品系列讓客戶自由選擇。

第四個(gè)“一”：一套數(shù)據(jù)化系統(tǒng)。華美樂(lè)在信息化系統(tǒng)上具備先天優(yōu)勢(shì)，因?yàn)檫@是最早布局建材超市需要具備的最基本功。經(jīng)過(guò)20年不斷完善、迭代，使得這套信息化系統(tǒng)更加強(qiáng)大。目前，華美樂(lè)所在13個(gè)城市的13個(gè)門店里面沒(méi)有財(cái)務(wù)人員，預(yù)算人員，也沒(méi)有采購(gòu)人員。材料都是統(tǒng)一從總部配送，各地門店只管下單；通過(guò)系統(tǒng)模板，將房型的長(zhǎng)寬高輸入，就能得出預(yù)算。標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、信息化不僅讓各個(gè)城市萌點(diǎn)運(yùn)營(yíng)簡(jiǎn)單有效，而且減少了大量崗位重疊，從源頭上遏制了內(nèi)耗和推諉！

05整裝的高確定性，為做好口碑創(chuàng)造了條件！

最后，華美樂(lè)董事長(zhǎng)鄭曉利分享了他對(duì)整裝未來(lái)的看法。他認(rèn)為，整裝行業(yè)同質(zhì)化很嚴(yán)重，未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更加激烈，最后拼的是一定是口碑。家裝行業(yè)的兩大屬性，低頻和節(jié)點(diǎn)多，雖然導(dǎo)致用戶決策力低，但同時(shí)也給行業(yè)創(chuàng)造口碑帶來(lái)了巨大機(jī)會(huì)。尤其是整裝時(shí)代的到來(lái)，以及整裝要求的高確定性，為行業(yè)做好口碑創(chuàng)造了前所未有的條件！

鄭曉利：“家裝的未來(lái)靠口碑，口碑才是家裝最大的流量入口！靜下心來(lái)做口碑才是正道，我想不管環(huán)境如何變化，都要堅(jiān)持長(zhǎng)期主義，別看他人跑得飛快，或許跑著跑著就沒(méi)了。這個(gè)行業(yè)高度依賴于團(tuán)隊(duì)，在管理上又有很多環(huán)節(jié)和細(xì)節(jié)。所以不是靠錢能砸出來(lái)的，靠的是什么？靠的是堅(jiān)持、持續(xù)地為客戶創(chuàng)造價(jià)值，堅(jiān)守長(zhǎng)期主義一定會(huì)贏得未來(lái)”。